Là người giỏi nhất, trước khi trở thành người lớn nhất

“Không phải ngẫu nhiên các cổ phiếu KDC (Kinh Đô), VNM (Vinamilk) và FPT đều mất giá nặng nề…”. “ Đa dạng hóa phải dựa trên năng lực lõi của doanh nghiệp để không làm mất đi bản sắc thương hiệu…”. Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ đang là phong trào ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Công ty bánh kẹo nhảy sang lĩnh vực bất động sản. Công ty cao su đi vào ngân hàng. Công ty phần mềm làm chứng khoán, ngân hàng, trường học. Công ty sữa đầu tư hàng chục triệu đô-la Mỹ vào lĩnh vực bia…

Tóm lấy cơ hội vàng

Nói đến phát triển doanh nghiệp, thường người ta nghĩ ngay đến đa dạng hóa sản phẩm, ngành nghề, nhằm tạo thế kiềng ba chân. Trong quá trình đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, nhiều công ty hướng đến lĩnh vực kinh doanh bất động sản, là lĩnh vực đang mang lại rất nhiều lợi nhuận hiện nay. Trong vài năm qua, nhiều công ty như Khải Silk, Hoàng Anh Gia Lai… đã thu lợi nhuận lớn nhờ các dự án đầu tư vào đất đai. Phong trào đầu tư vào bất động sản đã ảnh hưởng đến hoạt động trong những lĩnh vực không liên quan gì đến bất động sản. Theo Sở Thương mại TP.HCM, 90% các doanh nghiệp đang niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM có dự định hoặc dự án tham gia vào thị trường bất động sản.Không chỉ các doanh nghiệp trên mà hàng trăm doanh nghiệp chưa niêm yết khác cũng đang nhắm vào lĩnh vực này.

Hãy coi chừng! Cơ hội vàng có thể biến thành rủi ro chết người.Việc nhiều người cùng lúc nhắm đến một lĩnh vực đầu tư sẽ tạo ra bất ổn. Cung đột ngột tăng vượt cầu có thể gây hậu quả nặng nề cho những người tham gia cuộc chơi. Bài học này từng xảy ra vài lần trong mười lăm năm qua, ở nhiều lĩnh vực, từ bất động sản đến nuôi trồng thủy hải sản. Thêm một điều đáng lo ngại hiện nay là một số lớn các công ty lao vào giành miếng bánh bất động sản lại chủ yếu huy động vốn từ thị trường chứng khoán. Nếu thị trường bất động sản có bất trắc, rất có thể dẫn đến một sự sụp đổ kiểu hiệu ứng domino. Nói như vậy không phải để phản bác vấn đề đa dạng hóa sản phẩm. Tạo ra các mặt hàng, dịch vụ mới bên ngoài các sản phẩm truyền thống là quyết định rất đúng đắn, nhằm mục đích nâng doanh nghiệp lên một tầm hoạt động mới. Nhưng đa dạng hóa như thế nào cho phù hợp với những thế mạnh cạnh tranh của công ty là vấn đề rất cần phải bàn cãi. Nếu tất cả các doanh nghiệp đều dồn vào một lĩnh vực dễ ăn, không dựa trên năng lực lõi của công ty, phá sản hàng loạt không phải là khả năng không thể xảy ra.

Pha loãng thương hiệuKhi lao vào cuộc chơi mới, nguồn lực, tài lực phải phân tán cho nhiều mặt trận khác nhau có thể khiến năng lực cạnh trạnh của doanh nghiệp yếu đi. Nhiều khi dù thành công trong lĩnh vực mới, thương hiệu truyền thống của doanh nghiệp vẫn bị pha loãng, mờ nhạt, thậm chí bị xóa sổ trong tâm trí khách hàng. REE không còn là công ty hàng đầu về cơ điện lạnh nữa sau khi chuyển sang kinh doanh địa ốc. Cũng không phải ngẫu nhiên Vinamilk đã bị các cổ động phản đối quyết liệt khi bỏ số vốn lớn liên doanh với bia SAB Miller. Các cổ đông cho rằng SAB Miller có thể làm hỏng thương hiệu Vinamilk. Là một nhà đầu tư có tầm nhìn dài hạn, với cùng một số tiền, bạn thích mua cổ phiếu của công ty bánh kẹo chuyển sang kinh doanh địa ốc, hay bạn thích chọn mua cổ phiếu của công ty chuyên địa ốc hơn? Câu trả lời quá rõ: Không phải ngẫu nhiên các cổ phiếu KDC (Kinh Đô), VNM (Vinamilk) và FPT đều mất giá nặng nề chỉ trong sáu tháng qua.Hiện tượng pha loãng thương hiệu vì đa dạng hóa không chỉ xảy ra ở Việt Nam. Nhiều công ty lớn đã có kinh nghiệm thương đau trong việc này. Sau cuộc khủng hoảng kinh tế ở châu Á cuối những năm 90 vừa qua, ba tập đoàn Mitsubishi, Samsung và Daewoo suy sụp trầm trọng. Samsung đa dạng ngành nghề từ may mặc, đóng tàu, chíp điện tử, bảo hiểm, hóa chất đến tài chính, ngân hàng, truyền thông, bất động sản… Daewoo sản xuất xe ô-tô, kinh doanh du lịch, khách sạn. Mitsubishi thì bao luôn việc sản xuất bia và… nhiên liệu. Trái lại, Sony và Honda chỉ phát triển dựa trên năng lực lõi và tay nghề chuyên môn: điện tử (Sony) và động cơ (Honda). Kết quả, hai công ty này không bị ảnh hưởng nhiều sau cơn sóng thần kinh tế và phát triển mạnh mẽ hơn nữa.

Khi nào đa dạng hóa?Hãy là người giỏi nhất trước khi thành người lớn nhất. Đó là quan điểm rất phù hợp với việc đa dạng hóa này. Muốn đa dạng hóa, doanh nghiệp trước tiên phải định vị được năng lực lõi và phát triển dựa trên đó. Procter & Gamble (P&G) thành lập năm 1837 với sản phẩm ban đầu là đèn cầy và xà phòng. Đến nay, họ có dầu gội đầu, kem đánh răng, bột giặt, thuốc sát trùng, kem dưỡng da… Dù đa dạng thế nào, các sản phẩm của P&G vẫn dựa trên năng lực lõi: Sản phẩm tiêu dùng chủ yếu trong ba lĩnh vực làm đẹp, vệ sinh gia dụng và sức khỏe cá nhân. Unilever thành lập năm 1930 với sản phẩm chủ lực là xà phòng và margarine. Sau đó họ phát triển vào chuỗi nhà hàng, sản phẩm chăm sóc da và thực phẩm. Việc đa dạng hóa ngành nghề không dựa trên năng lực lõi làm giảm mức độ nhận biết thương hiệu của Unilever trên thị trường.Nhận thấy sai lầm này, Unilever đã giảm từ hơn 1.600 nhãn hiệu sản phẩm xuống còn dưới 400, chủ yếu trong lĩnh vực vệ sinh gia dụng và thực phẩm dinh dưỡng. Nhờ thế, Unilever giữ được vị trí là một trong hai tập đoàn sản xuất sản phẩm gia dụng lớn nhất hiện nay. Đa dạng hóa ngành nghề, sản phẩm phải dựa trên định vị lĩnh vực hoạt động, năng lực lõi và tay nghề chuyên môn. Mở rộng quá nhanh sang những lĩnh vực không phải là thế mạnh truyền thống, bản sắc của thương hiệu sẽ bị thay đổi và hiệu quả kinh doanh chắc chắn sẽ bị ảnh hưởng theo.

“ Đa dạng hóa phải dựa trên năng lực lõi của doanh nghiệp để không làm mất đi bản sắc thương hiệu”

Nguồn : Tạp chí Thành Đạt